Manuel Baumann berät seit mehr als 25 Jahren Unternehmen in Europa und Lateinamerika und hat mit dem ORCA System einen eigenen Ansatz für nachhaltige Skalierung entwickelt. Im Interview spricht er über typische Denkfehler beim Wachstum, kulturelle Stolpersteine bei der Expansion nach Lateinamerika und in die USA sowie darüber, was mittelständische Unternehmer vor dem Sprung ins Ausland wirklich prüfen sollten.
Wachstum verstärkt nur das Chaos
Der größte Denkfehler von Unternehmern ist laut Baumann die Annahme, dass Wachstum bestehende Probleme automatisch löst. Tatsächlich sei das Gegenteil der Fall, Wachstum vergrößere vorhandenes Chaos nur schneller. Ein Unternehmen ohne Struktur produziere bei höherem Tempo lediglich mehr Fehler, mehr Margendruck und mehr Abhängigkeit vom Gründer.
Deshalb sei ORCA bewusst sequenziell aufgebaut, die vier Phasen Orden, Rentabilidad, Crecimiento und Autonomía folgten aufeinander. Erst Struktur, dann Profitabilität, dann Wachstum, dann Unabhängigkeit vom Gründer. Diese Reihenfolge sei nicht verhandelbar, wer sie umdrehe, skaliere am Ende vor allem seine eigenen Probleme.
Der gefangene Gründer als Flaschenhals
Nach eigener Erfahrung aus über 25 Jahren Beratung lässt sich der Unterschied zwischen Unternehmen, die den Sprung zu echtem Wachstum schaffen, und solchen, die daran scheitern, auf eine Person zurückführen, den Gründer selbst. Weder Branche noch Kapital noch Markt seien entscheidend, sondern die Bereitschaft, vom operativen Teil des Systems zum Architekten dieses Systems zu werden.
Wer diesen Schritt schaffe, baue Prozesse auf, delegiere echte Entscheidungen und messe Ergebnisse. Wer es nicht schaffe, verwechsle Beschäftigtsein mit Effektivität und bleibe der Flaschenhals im eigenen Unternehmen. Baumann nennt dieses Muster den Fundador Atrapado, den gefangenen Gründer, nach außen erfolgreich, nach innen operativ gefangen.
Drei typische Expansionsfehler in Lateinamerika
Bei der Expansion europäischer und deutscher Unternehmen nach Lateinamerika oder in die USA beobachtet Baumann immer wieder dieselben drei Fehler. Zum einen werde Lateinamerika fälschlich als ein einheitlicher Markt behandelt, dabei unterschieden sich Chile, Mexiko und Kolumbien regulatorisch, kulturell und kommerziell erheblich voneinander.
Zum anderen werde unterschätzt, wie stark Geschäfte über persönliche Beziehungen laufen, der Vertrag folge dem Vertrauen und nicht umgekehrt. Und drittens werde versucht, aus der Ferne zu führen und das deutsche Organisationsmodell unverändert zu übertragen. Ohne lokale Führung mit echter Entscheidungskompetenz funktioniere das nicht.
Prozesse hier, Beziehungen dort
Der deutschsprachige Mittelstand führt nach Baumanns Beobachtung vor allem über Prozesse und klar definierte Rollen, während in Lateinamerika Personen und Beziehungen im Vordergrund stehen. Loyalität gelte dort oft dem Chef und nicht der Funktion, Kommunikation sei indirekter, und ein sí bedeute nicht automatisch ein Ja.
Konflikte würden seltener offen angesprochen, Hierarchien seien präsenter, aber gleichzeitig persönlicher geprägt. Das habe Nachteile für die Skalierbarkeit, biete aber auch einen großen Vorteil in Form von hoher Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Baumanns Arbeit bestehe oft darin, deutsche Prozessdisziplin mit lateinamerikanischer Beziehungskultur zu verbinden.
Vier Hebel für internationales Wachstum
Als größte Wachstumshebel für expansionswillige Mittelständler nennt Baumann zunächst Preis und Margendisziplin, bevor überhaupt expandiert wird. Viele Mittelständler kennten ihre eigenen Unit Economics nicht genau und exportierten dadurch unprofitable Strukturen ins Ausland.
Als zweiten Hebel nennt er ein Vertriebssystem, das nicht vom Gründer abhängt, denn wenn der Inhaber der beste und einzige Verkäufer ist, gibt es nichts zu skalieren. Hinzu kommen lokale Führung mit echter Autonomie im Zielmarkt sowie digitalisierte und dokumentierte Prozesse, denn was nicht dokumentiert ist, lässt sich weder in ein neues Land noch an ein neues Team übertragen.
Erst ein Markt, erst der Kunde
Unternehmern, die über eine Expansion nachdenken, aber nicht wissen, wo sie anfangen sollen, rät Baumann, mit einem einzigen Markt zu beginnen statt mit mehreren gleichzeitig. Verkaufen komme vor Gründen, echte Kunden sollten das Modell validieren, bevor Strukturen aufgebaut werden.
Sinnvoll sei zudem ein lokaler Partner oder Berater, der beide Welten kennt, denn die teuersten Fehler passierten fast immer in den ersten zwölf Monaten und seien meist kulturelle statt strategische Fehler. Vor jeder Expansion sollte außerdem ehrlich geprüft werden, ob das eigene Unternehmen zu Hause geordnet und profitabel genug ist. Expansion sei kein Ausweg aus Problemen im Heimatmarkt, sie multipliziere sie eher.
Das Muster ist überall dasselbe
Am meisten überrascht hat Baumann in seinen 25 Jahren als Business Consultant und Vorstandsmitglied, wie universell das Grundproblem ist. In Chile, Mexiko, den USA und Europa, über völlig unterschiedliche Branchen hinweg, zeige sich fast immer dasselbe Muster, gescheitert werde selten an der Strategie, fast immer an Ausführung und Ordnung.
Die zweite Überraschung, die ihn bis heute motiviert, sei, wie viel Potenzial freigesetzt wird, wenn nur die Grundlagen stimmen. Klare Rollen, saubere Zahlen und dokumentierte Prozesse klängen unspektakulär, veränderten aber Unternehmen und das Leben ihrer Gründer fundamental.
Artikel von Jörg Maire