Das Szenario ist beunruhigend: Deutschland wird bei kritischen Rohstoffen und Komponenten zunehmend abhängiger von China, obwohl die Bundesregierung eine explizite China-Strategie verfolgt, die eben diese Abhängigkeiten reduzieren soll. Eine aktuelle Studie der Friedrich-Naumann-Stiftung zeigt, dass sich Deutschlands Importabhängigkeit von strategisch kritischen Gütern aus China entgegen allen Zielen teilweise verschärft hat. Lithiumbatterien, Seltene Erden, Antibiotika, Vitamine und Solarpanels stammen zu wachsenden Teilen aus China. Das stellt Unternehmen vor existenzielle Fragen: Wie verletzlich ist meine Supply Chain? Welche Alternativen gibt es? Wie kann ich De-Risking betreiben, ohne meine Kostenstruktur zu zerstören? Dieser Beitrag analysiert die Situation, zeigt Risiken auf und erläutert strategische Ansätze zur Diversifikation für Unternehmen, die ihre Lieferkettenresilienz erhöhen wollen.
Die Zahlen: Deutschland verliert Lieferketten-Unabhängigkeit
Die aktuellen Daten sind alarmierend für mittelständische Unternehmen, deren Geschäftsmodelle von stabilen Lieferketten abhängen. Bei wiederaufladbaren Lithiumbatterien erhöhte sich Chinas Anteil an der Gesamteinfuhr Deutschlands von 49,7 Prozent im Jahr 2023 auf 66,5 Prozent im Jahr 2025. Das sind über 16 Prozentpunkte Zuwachs in nur zwei Jahren. Für Elektromotoren, Energiespeicher und Elektromobilität ist das kritisch. Keine Lithiumbatterien aus China bedeutet eingeschränkte Produktion von E-Autos, Stromspeichern und Industriebatterien.
Bei Antibiotika, eine Kategorie mit direktem Impact auf die Pharma-Versorgung, stieg der chinesische Anteil von 65,3 Prozent auf 72,9 Prozent. Das ist ein Bereich, in dem westliche Hersteller aus Kostengründen stark reduziert haben. Eine Unterbrechung der Lieferkette hätte unmittelbare Auswirkungen auf Verfügbarkeit und Preise von Arzneimitteln in Deutschland.
Bei Vitaminen und Provitaminen verschärft sich die Abhängigkeit von 71,3 Prozent auf 81,6 Prozent. Diese sind nicht nur für Nahrungsergänzung kritisch, sondern auch für die Lebensmittelindustrie und Tierfutter-Produktion. Bei Solarpanels erreichte China einen Marktanteil von 92,6 Prozent. Das bedeutet: Deutschland kann die Energiewende, wie sie aktuell geplant ist, ohne chinesische Solarpanels kaum realisieren.
Besonders dramatisch ist die Situation bei Seltenen Erden wie Praseodym, Neodym und Samarium. China ist praktisch der einzige Lieferant, und Deutschland importiert diese 2025 in deutlich größeren Mengen als noch 2023 (von 3,1 Tonnen auf 13,0 Tonnen). Diese Elemente sind essentiell für leistungsstarke Permanentmagnete in E-Motoren, Windkraftanlagen und Industrieausrüstung.
Warum verschärft sich die Abhängigkeit trotz China-Strategie?
Das ist das Paradoxe: Die Bundesregierung veröffentlichte 2023 eine explizite China-Strategie mit dem Ziel, kritische Abhängigkeiten zu verringern und wirtschaftliche Risiken zu reduzieren. Trotzdem zieht Deutschland in vielen kritischen Bereichen nicht nach, sondern wird abhängiger. Es gibt mehrere Gründe für diesen scheinbaren Widerspruch.
Erstens: Kostenlogik überwiegt. Für viele Unternehmen sind chinesische Lieferketten immer noch die günstigsten. Die Kostenersparnis ist oft 20 bis 40 Prozent gegenüber europäischen oder amerikanischen Alternativen. Solange die Lieferkette funktioniert und es keine Krise gibt, ist die Versuchung groß, die günstigere Option zu wählen. Erst wenn Probleme auftreten, wird De-Risking ernst genommen.
Zweitens: Fehlende Alternativen. Bei kritischen Rohstoffen wie Seltenen Erden gibt es oft keine operativen Alternativen. Lateinamerika, Afrika und Australien haben Ressourcen, aber keine etablierten Produktionsanlagen. Es braucht Jahre und Milliarden Euro, um neue Förderanlagen oder Verarbeitungswerke aufzubauen. Das können einzelne Unternehmen oder auch Staaten nicht schnell bewerkstelligen.
Drittens: China diversifiziert nicht weg. Während westliche Unternehmen von China diversifizieren wollen, arbeitet die chinesische Regierung aktiv daran, westliche Unternehmen noch abhängiger zu machen. Das geht durch staatliche Subventionen für Rohstoffgewinnung und -verarbeitung, durch Export-Restriktionen auf alternative Quellen (was die Preise dort hochhält) und durch geopolitische Maßnahmen. China hat verstanden, dass Abhängigkeit Macht ist.
Viertens: Fehlende Koordination. De-Risking ist teuer und riskant für einzelne Unternehmen. Wenn eine Firma alleine versucht, ihre Lieferketten zu diversifizieren, trägt sie alle Kosten und Risiken. Es braucht koordinierte Anstrengungen von Industrie, Regierung und anderen Unternehmen, um tragfähige Alternativen zu schaffen. Das fehlte bisher.
Sektoren mit extremem Lieferketten-Risiko
Für verschiedene Industrien ergeben sich unterschiedliche Risikoprofile. Die Elektroindustrie (Automotive, Maschinenbau, Elektrotechnik) hat das höchste China-Abhängigkeit-Risiko. Lithiumbatterien, Seltene Erden und Spezialkomponenten sind kritisch. Ohne Strategiewechsel wird die E-Mobilität und Energiewende schwieriger und teurer.
Die Pharmaindustrie ist stark von chinesischen Wirkstoffen abhängig (Antibiotika, Vitamine). Eine Unterbrechung hätte unmittelbare Auswirkungen auf Versorgungssicherheit. Kleine und mittlere Pharmazie-Unternehmen sind meist nicht in der Position, eigenständig alternative Quellen zu entwickeln.
Die Lebensmittelindustrie ist über Vitamine, Futtermittel-Zusätze und Verpackungsmaterialien von China abhängig. Die Risiken sind weniger existenziell als in anderen Branchen, aber die Kostenauswirkungen können erheblich sein.
Die Chemieindustrie und Kunststoffbranche sind bei Rohchemikalien und Spezialkunststoffen zuletzt auch immer mehr von China abhängig geworden. Das ist ein nachlaufender Trend: China konzentriert sich auf Value-Add, nicht mehr nur auf Rohstoff-Mining.
De-Risking-Strategien für Unternehmen
Für Mittelständler und größere Unternehmen gibt es mehrere strategische Optionen zur Reduktion von China-Abhängigkeit. Keine ist perfekt, aber eine Kombination kann Risiken wirksam senken.
Strategie 1: Geografische Diversifizierung. Statt alles von China zu beziehen, werden Lieferanten in mehreren Ländern aufgebaut. Das können ASEAN-Länder sein (Vietnam, Indonesien), Indien, Mexiko oder andere. Das erhöht die Kosten etwas, aber reduziert das Konzentrierungsrisiko. Ein Lieferketten-Stopp in einem Land ist verkraftbar, wenn man Alternativen hat.
Strategie 2: Nearshoring und Friendshoring. Einige Unternehmen verlagern Teile der Produktion näher nach Hause oder in befreundete Länder (USA, Japan, Südkorea, Australien). Das hat höhere Lohnkosten, aber kürzere Lieferketten, bessere Qualitätskontrolle und geopolitische Stabilität.
Strategie 3: Vertikale Integration. Einige Unternehmen planen, kritische Komponenten selbst zu produzieren oder Joint Ventures zu gründen, um Abhängigkeit zu reduzieren. Das kostet Kapital, ist aber für langfristige Sicherheit oft notwendig.
Strategie 4: Koalitionen und Industrie-Konsortien. Einzelne Unternehmen können sich zusammentun, um gemeinsam alternative Lieferquellen zu entwickeln. Das teilt Kosten und Risiken. Beispiele: Konsortien zur Batteriezellproduktion in Europa, oder Rare-Earth-Element-Initiativen.
Strategie 5: Technologische Entkopplung. Bei einigen Produkten können technologische Innovationen China-Abhängigkeit reduzieren. Zum Beispiel könnten neue Batterie-Chemien (Natrium-Ionen, Lithium-Eisen-Phosphat) weniger China-Abhängigkeit bedeuten als klassische Lithium-Kobalt-Zellen. Forschungsinvestitionen können lohnen.
Strategie 6: Lagerhaltung und Puffering. Manche Unternehmen erhöhen strategische Bestände kritischer Komponenten. Das bindet Kapital, gibt aber Sicherheit bei Lieferstörungen. Die richtige Balance zu finden, ist eine Kunst.
Kosten und Realität von De-Risking
Ehrlich gesagt: De-Risking ist teuer. Wenn ein Unternehmen eine chinesische Lieferkette, die 100 Euro pro Einheit kostet, durch eine europäische ersetzt, die 120 oder 140 Euro kostet, sind das echte Kostenbelastungen. Diese können sich auf Margen auswirken oder müssen an Kunden weitergegeben werden.
Die Aufbauzeit ist auch erheblich. Neue Lieferantenbeziehungen brauchen Zeit für Qualifikation, Zertifizierung und Vertrauensaufbau. Erste Chargen sind oft fehlerhaft oder teuer. Es kann 18 bis 36 Monate dauern, bis alternative Lieferketten vollständig produktiv sind.
Deswegen ist De-Risking kein Projekt, das man nebenbei macht. Es erfordert dedizierte Ressourcen, Durchhaltevermögen und Often acceptance von kurzfristigen Kostenlasten für langfristige Sicherheit. Kleine Unternehmen mit wenig Spielraum tun sich besonders schwer.
Rolle von Politik und Public Policy
Die Bundesregierung und die EU können hier helfen. Einige Maßnahmen sind denkbar und auch angekündigt: Subventionierung von heimischen oder europäischen Produktionsanlagen (ähnlich dem Inflation Reduction Act in den USA). Tax-Incentives für Unternehmen, die De-Risking-Projekte durchführen. Diplomatische und handelspolitische Maßnahmen zur Öffnung von Märkten außerhalb Chinas (Peru, Australien, Brasilien) für europäische Investments.
Das Gegenteil von Politik ist auch wichtig: Was Unternehmen absolut nicht brauchen, sind neue Export-Barrieren oder Regulierungen, die De-Risking noch teurer machen. Jede neue Regel muss auf ihre Lieferketten-Impact checked werden.
Fazit: De-Risking ist langfristiges Geschäft
Die Realität ist, dass Deutschland kurz bis mittelfristig nicht aus der China-Abhängigkeit ausbrechen kann, ohne erhebliche Kosten und Umbruch zu akzeptieren. Aber das ist kein Grund, nicht zu handeln. Unternehmen, die jetzt anfangen, ihre Lieferketten zu diversifizieren, werden in 5 bis 10 Jahren weniger verletzlich sein als diejenigen, die warten. Sie werden auch Kostenvorteile haben, wenn sie die Diversifizierung richtig strukturieren.
Für Unternehmen heißt das konkret: Lieferketten-Audits durchführen (welche kritischen Komponenten haben wir, welche sind China-abhängig?), Szenarien für Lieferketten-Ausfälle durchspielen, erste De-Risking-Projekte starten (vielleicht mit den kritischsten 20 Prozent der Komponenten), und mit Branchenkollegen, Verbänden und der Politik in Kontakt treten, um koordinierte Lösungen zu entwickeln. Das ist kein Problem, das einzelne Unternehmen allein lösen können. Aber wer jetzt startet, hat den Vorteil der früheren Bewegung und Lernens.
